Zusammenarbeit gestalten

Beratungs-Fall

 

Zusammenarbeit gestalten

  • Gestaltung und Umsetzung von Teambuilding​programmen

  • Moderation von Workshops, Supervisionen und Klausuren
  • Sparring bei Konflikt- und Zielgesprächen

  • Trainings zu relevanten Soft-Skills

Ausgangslage

NGO mit ca. 80 Mitarbeitern. Monatliche Teamsupervision ist standardmäßig im Ablauf und Budget einkalkuliert. Das Team soll in den regelmäßigen 1,5 h die Möglichkeit haben, ihre Zusammenarbeit zu besprechen und insbesondere auch ein Forum haben, kritische Themen zu besprechen, indem ich als Moderator entsprechend dafür sorge, dass die Themen balanciert und wertschätzend besprochen werden, um die Zusammenarbeit zu verbessern.

Ablauf

Je nach Team kann es unterschiedliche Ablaufdesigns geben. Im Wesentlichen werden zu Beginn Themen gesammelt, die die Teammitglieder besprechen wollen, priorisiert, besprochen und schließlich ihre Umsetzung in den Folgeeinheiten kritisch hinterfragt. Thematisch werden dabei sehr vielfältige Themen besprochen – abhängig vom Bedürfnis der Teilnehmenden. Methodisch bin ich typisch Moderator und dokumentiere etwa mit Flipchart oder Pinnwand. Gelegentlich kommen Systembrett, Rollenspiele oder kollegiale Beratung zum Einsatz. Ich strebe eine offene Gesprächs- und Feedbackkultur an, durch die die Teammitglieder untereinander schwer zu kommunizierende Themen besprechen und gleichzeitig mir offenes Feedback geben, um möglichst passgenau arbeiten zu können.

Ergebnisse

Die Ergebnisse können sehr vielfältig sein, je nach Team und Prozess. Typischerweise gibt es eine offene und harmonisierte Kommunikation im Team und damit größere Zufriedenheit sowie effektivere Prozesse.

Führungskräfteentwicklung

Beratungs-Fall

Führungskräfteentwicklung

  • Sparring bei Change-Prozessen, in denen die Unterstützung der Basis wesentlich ist

  • Arbeit an der eigenen Einstellung: Klärung und Leben von Werten

  • Trainings zu Einbindung und Motivation von Mitarbeitern

  • Coaching zur Unterstützung bei relevanten Entscheidungen​​

  • Trainings und Coaching zu Präsentation und Moderation

  • Effizienzsteigerung im Arbeitsablauf, etwa in Besprechungen, Zeitmanagement, Delegation

Ausgangslage

Architekturbüro mit ca. 50 Mitarbeitern. Das mittlere Management wurde vor ca. 3 Jahren von der vorherigen Geschäftsführung nach fachlicher Qualifikation, aber nicht nach Kompetenzen, Menschen zu führen, ausgewählt und von Teammitgliedern zu Führungskräften befördert. Das neue Management möchte die Führungskräfte nicht ersetzen, um eine Kontinuität für die Mitarbeiter zu gewährleisten. Die Führungskräfte sollen ihre Kompetenzen, Mitarbeiter zu führen, verbessern und für die Wichtigkeit, diese zu aktiv zu führen, sensibilisiert werden.

Ablauf

Zur niederschwelligen Unterstützung der Führungskräfte wurde die kollegiale Fallberatung eingeführt. Mit diesem Ablaufmodell sollen sich die 6 Führungskräfte monatlich für 2,5 Stunden treffen, um Themen miteinander zu besprechen, die ihre Rolle als Führungskraft im Zusammenspiel mit ihren Mitarbeitern betreffen.

  • Auftragsklärungsgespräch mit der Geschäftsführung, Einigung auf Einführung von kollegialer Fallberatung

  • Kennenlerngespräch und Abklärung der angedachten Methodik auf Sinnhaftigkeit mit den entsprechenden Führungskräften

  • Moderation der kollegialen Fallberatung in 2 Einheiten durch mich, inkl. Vermittlung des entsprechenden Moderationswerkzeugs an die Führungskräfte

  • eine Einheit, in der ich lediglich beobachtend und supervidierend den Moderationsprozess begleite

  • danach wechselnde Moderation und Leitung der kollegialen Fallberatung durch die Führungskräfte selbst

  • bedarfsweise Unterstützung bei herausfordernden Themen durch mich als Moderator

Ergebnisse nach 1 Jahr

Die eigene Begleitung beschränkte sich auf das beschriebene Tool. Insofern können die kommenden Ergebnisse nicht allein auf die eigene Intervention zurückgeführt werden, wenngleich die entsprechenden Führungskräfte dem Tool einen wesentlichen Einfluss bemessen haben.

  • Veränderung der Haltung der Führungskräfte zu stärkerer Unterstützung der Mitarbeiter

  • Verringerung der Mitarbeiterfluktuation um 10 %

  • Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit um durchschnittlich 15 %

  • Verbesserung der teamübergreifenden Kommunikation, damit termingerechtere Abgaben um ca. 10 %

 
Buntes Schaufenster

Beratungs-Fall

Betriebswirtschaftliches

Management

für Kleinunternehmen

 

Betriebswirtschaftliches Management für Kleinunternehmen

  • Projektmanagement - klassisch, hybrid und agil

  • Strategieentwicklung, speziell zur Schärfung vom eigenen Marktauftritt und Positionierung

  • Schärfung und Professionalisierung des Marketing

  • Aufbau und Umsetzung eines kosten- und aufwandssparenden internen Weiterbildungssystems zu den Themen im Portfolio von Fratzscher Facilitation e.U.

  • Diverse Analysen: ABC-Produkte, Kostenstrukturen, Kundenzufriedenheit, Wettbewerber, Benchmark

  • Effizienzsteigerung in Prozessen

  • Kosten- und Preiskalkulation von Produkten

  • Klärung von Kostenstrukturen und Möglichkeiten,  Kosten zu reduzieren

  • Gewinn- und Cashflowprognose

  • Implementierung geeigneter Kennzahlensysteme

Ausgangslage

Lebensmittelhandwerksbetrieb, 35 Mitarbeiter. Das Unternehmen ist bislang mit „Management by Bauchgefühl“ durch Prüfung des Kontostands geführt worden. Das Ziel ist nun, profitabler zu werden und eine EBIT-Marge von 13 % zu erreichen.

Beratungsprozess

Auftrags- und Zielklärung mit der Geschäftsführung

Erarbeitung eines Sets an Möglichkeiten zur Umsetzung mit Geschäftsführung und Festlegung eines Projektfahrplans

Umsetzungsbegleitung

  • Benchmarkanalyse / Branchenvergleich anhand der Kennzahlen EBIT-Marge, Lohnkosten / EBIT, Wareneinsatz / EBIT zeigte einen großen Verbesserungsbedarf, wenn das Unternehmen mindestens durchschnittlich sein will

  • Erarbeitung von Zeitfressern, die unnötige Lohnkosten verursachen

  • Eliminierung der Zeitfresser, laufender Fortschrittsreview und Umsetzungsbegleitung

  • Anpassung der Filialöffnungszeiten, indem umsatzschwache Stunden geschlossen wurden

  • Einführung der Kennzahlen EBIT-Marge, Mengen-, Preisspielraum, Lohnkosten / EBIT

  • Erhöhung der Produktpreise um durchschnittlich 8 %, nachdem eine Marktanalyse ergeben hat, dass die Konkurrenz in der Umgebung mit weniger qualitativ hochwertigen Produkten im Schnitt höhere Preise hat

  • Einführung einer Vollkostenkalkulation für Lohnkosten, in der anteilig Fixkosten einkalkuliert sind

  • darauf aufbauend Ermittlung der Profitabilität ausgewählter Schlüsselprodukte (A- und C-Produkte)

  • Anpassung des Produktsortiments, indem schrittweise unprofitable Produkte eliminiert wurden und profitable aktiv vermarktet, um deren Umsätze zu steigern

Ergebnisse nach 1 Jahr

  • Senkung der Lohnkosten um 8 %

  • Steigerung der EBIT-Marge um 14 %

  • optimierte Arbeitszeiten in der Produktion

Beratungs-Fall
Förderung von unternehmerischem Mindset unter Mitarbeitern und Innovativität

 

Förderung von
unternehmerischem Mindset unter Mitarbeitern und Innovativität

  • Trainings und Workshops zur Erörterung von Möglichkeiten, Mitarbeiter zu größerer Verantwortungsübernahme zu motivieren

  • Trainings zu Verständnis und Umsetzung von Change-Management-Prozessen

  • Erarbeitung eines Change-Projektplans

  • Umsetzungsbegleitung, speziell beim Umgang mit dem Faktor Mensch

  • Trainings zum Kennenlernen und Anwenden von Werkzeugen zur Steigerung von Innovativität und Innovationsmanagement

Ausgangslage

Handwerksbetrieb, 20 Mitarbeiter. Der Geschäftsführer will Mitarbeiter im Wesentlichen aus 3 Gründen stärker in das Unternehmen einbinden: Motivation der Mitarbeiter zu Verantwortungsübernahme, Kompetenzaufteilung zur Risikoverteilung, Verbesserung der Produktivität.         
Aus seiner Sicht denken die Mitarbeiter zu wenig selbstständig mit und denken zu wenig über ihren Tellerrand hinaus, um wichtige Zusammenhänge im Unternehmen zu verstehen. Nachdem er wesentliche Schlüsselkompetenzen und -wissen besitzt, ist ein Fortführen des Geschäfts ohne ihn nicht möglich, weshalb es angebracht scheint, einen Teil des Wissens an Mitarbeiter zu übertragen.

Beratungsprozess

Auftrags- und Zielklärung mit der Geschäftsführung

  • Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie an die Belegschaft, wofür CE im Unternehmen implementiert werden soll

  • Erarbeitung eines Ablaufdesigns für das Projekt

Kommunikation an Mitarbeiter von Ziel und Anliegen

Erarbeitung eines Sets an Möglichkeiten zur Umsetzung mit Geschäftsführung und ausgewählten Mitarbeitern

  • Erarbeitung eines weitläufigen Sets an Handlungsmöglichkeiten

  • Besprechung dessen in Eintagesworkshop mit der Geschäftsführung und dessen Stellvertretung: Diejenigen Maßnahmen, die realistisch schienen und einen großen Hebel versprachen, wurden auswählt.

  • Befragung ausgewählter Mitarbeiter: Wie veränderungswillig sehen sie ihre Kollegen und sich? Woher kommen Hindernisse? Was halten sie vom priorisierten Set an Möglichkeiten und wo sehen sie darin Hindernisse? Gibt es zusätzliche Möglichkeiten?

  • Anpassung der ursprünglichen Projektplanung in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung, vorläufige Festlegung von Umsetzungsschritten

  • Quick Wins werden vorgereiht, die sowohl GF als auch Belegschaft motivieren

Umsetzungsbegleitung

  • Unterstützungsprozesse

    • 2-Stunden-Training für Belegschaft, um wesentliche unternehmerische Zusammenhänge zu erläutern: Mitverantwortung für Kosten, Unternehmensgewinne und damit Spielraum für Lohnzahlung; Erläuterung von Kennzahlen, die eine Bonuszahlung zusätzlich zum Lohn bedingen

    • Training für Führungskräfte inkl. der Geschäftsführung, um für relevante Haltung und Kommunikation zu sensibilisieren

    • monatliches Coaching für GF, um speziell an motivationsfördernder Kommunikation zu arbeiten und Zweifel am Fortschritt zu hinterfragen

    • online Weekly-stand-up zur Besprechung des Umsetzungsfortschritts und Behebung auftauchender Hindernisse

 

  • strukturelle Neuerungen

    • Mitarbeiter stecken ihre Ziele selbst, erarbeiten ihre Jobbeschreibung selbst und kontrollieren Zielerreichungsgrad anhand einfacher Kennzahlen als Basis für das Prämiensystem selbst

    • konsequente Rückdelegierung bei Problemen, die Mitarbeiter selbst lösen können

    • intensive Kommunikation und zielgerichtetes Feedback der Führungskräfte an Mitarbeiter, speziell, wenn sie selbstständiges und innovatives Verhalten zeigen

    • Job Rotation

    • Profit-Center in den Filialen und im Hauptgeschäft inkl. Budgetverantwortlichen für jeden der drei Bereiche

    • Budgetautonomie für ausgewählte Mitarbeiter bis 500 €

    • Prinzipien

      • „The doer decides“

      • „Pride Teams“, die auftauchende Probleme selbstständig beheben

      • Delegierung von Kundenbeschwerden an den Verursacher / das Verursachertea

    • Einführung von betrieblichem Gruppenvorschlagswesen

Ergebnisse nach 1 Jahr

  • Entlastung der Geschäftsführung vom operativen Geschäft um ca. 25 %

  • Senkung der relativen Lohnkosten um 11 %

  • Senkung des Wareneinsatzes um 5 % und der sonstigen operative Kosten um 8 %

  • Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

  • Umsetzung von 7 Prozessinnovationen, die auf Ideen von Mitarbeitern basieren